Churn management

Řízení loajality zákazníků (churn management) je noční můrou mnoha českých manažerů, a to zejména v odvětvích, v nichž firmy staví na velkém množství zákazníků, a která jsou plně liberalizovaná. Typickými příklady takových firem jsou např. společnosti působící v oblastech telekomunikací či bankovnictví, které obsluhují desítky tisíc firem a domácností. V některých firmách si ovšem bohužel churn managementem zvykli manažeři nezřídka nazývat pouhé sledování odchodů zákazníků ke konkurenci. Metody, jak churnu (neboli odchodům zákazníků) efektivně čelit, jsou ale v českých podmínkách stále poněkud zastaralé a neefektivní.

Churn management je velice zajímavým oborem, kolem kterého dnes existuje několik složitých mýtů bránících jeho skutečné implementaci do každodenního života firmy a několik jednoduchých způsobů, jak jej úspěšně využívat.

Co není churn management

Churn management v žádném případě nesmí znamenat pouhé sledování toho, jak moc zákazníci odchází. V oboru telekomunikací např. obecně platí, že získat od zákazníka “natrvalo“ 1000 Kč měsíčně stojí firmu řádově 3000 Kč. Ono „natrvalo“ však platí jen do té doby, kdy oněch 3000 Kč do téhož (neloajálního) zákazníka investuje konkurent a odvede jej. V daném mezidobí dle obecných zkušeností investuje typická česká telekomunikační firma do udržení zákazníka průměrně 40,- Kč měsíčně na měsíční obrat 1000 Kč, tj. cca 500 Kč za rok na ročních 12000 Kč obratu, a po roce si mnohdy za 3000 Kč hledá nového zákazníka. Zásadnější výjimkou z tohoto pravidla jsou pouze tzv. klíčoví zákazníci (key accounts), kterým bývá poskytována vysoce nadstandardní péče.

Typická česká firma pro to, aby si svoji „neklíčovou“ klientelu udržela, ovšem obvykle mnoho nedělá. Pomineme-li mnohdy s trapností hraničící marketingové akce, spamy a hromadnou korespondenci, nezbude téměř nic.

Firma běžně vytváří interní reporty počtu zákazníků, kteří ukončili smlouvy, a reporty o objemu obratů, o které díky tomu přišla. O reportování těchto čísel se obvykle starají obchodní oddělení, marketingová oddělení, oddělení péče o zákazníky a ve zřídkavých případech i oddělení produktového managementu. Pokud se report zhorší, nastane v typické firmě další fáze churn managementu v českém pojetí - a tou je hledání viníka; kdo za to může, ne proč se stalo, že zákazník odhlásil telefonní linku či zrušil bankovní účet, je nejčastější otázka. Výše uvedená obchodní či marketingová oddělení se následně ráda shodnou s produktovým managementem a odděleními péče o zákazníka na tom, že za to mohou technici, kteří nezajistili dostatečnou kvalitu poskytovaných služeb. V jiném případě se stane viníkem produktový management, který nevyvinul nové produkty či nepřizpůsobil ceny konkurenci, nebo oddělení péče o zákazníka, protože má příliš dlouhou čekací dobu na zákaznické lince.

Odpovědnost za churn

Mnohdy se může stát, že úroveň služeb poskytovaných některými subjekty byla tak špatná nebo jejich cena tak nepřiměřená, že churn v např. dvanáctiměsíčním období konvergoval ke 100%. Např. na dnešním výrazně zjednodušeném telekomunikačním trhu tomu tak už ale není, takže produktový management ani technické oddělení na vině odchodů zákazníků nebývají. Stejně tak s menšími odchylkami jsou dnes vyrovnaná i obchodní a marketingová oddělení či oddělení péče o zákazníky. Důvodem, proč zákazník odchází, nebývá přímé zavinění žádného z nich.

Pokud bychom měli hledat mezi všemi jen jedno jediné oddělení, které je zodpovědné za churn management, nejspíše by to muselo být překvapivě to oddělení, které má tzv. pouze interní zákazníky, a to IT oddělení. Proč? Protože při nejlepší vůli nelze reportování zákazníků, kteří přešli ke konkurenci, považovat ani za pasivní churn management, to je čirá neschopnost předpokládat předpokládatelné.

Odpovědnost IT oddělení

Jak vyplývá z předchozího odstavce, IT oddělení, ačkoli se to může praktikům zdát absurdní, je tím, které má nejvýraznější šanci oblast churn managementu pomoci řešit. Jedině toto oddělení totiž může využít nejmodernějších sofistikovaných metod datových skladů a jejich analýz k odhadu rizikovosti odchodu pro specifické skupiny zákazníků. Zejména v této oblasti výrazně zaostává vertikála telekomunikací za oblastí bankovnictví. Moderní bankovní ústavy totiž již v současné době v rámci tzv. risk managementu implementují principy analyzování svých zákazníků v souladu s mezinárodními standardy, jako je např. Basel II.

Zákaznické chování

Spoléhání na racionalitu zákaznického chování je jednoznačným omylem, kterého se dnes firmy téměř nedopouští. Důkazem tohoto faktu je mj. i četnost zcela iracionálních marketingových kampaní. Zástupci firem však nezřídka podléhají domněnce, že iracionální je chování jejich zákazníka pouze tehdy, když se jej snaží získat. Z praxe však jednoznačně vyplývá, že pokud jedna firma zákazníka díky iracionalitě jeho chování získává, musí jej velmi pravděpodobně jiná firma díky téže iracionalitě ztrácet.

Přes tento jednoduchý a logický fakt se zcela běžně jedna část firmy snaží zákazníka nalákat na iracionální argumentaci a jiná část téže firmy se následně snaží hledat racionální důvody, proč zákazník odešel. Právě tento paradox je základním argumentem pro hledání víceméně statistických souvislostí pro predikci churnu, namísto zbytečné snahy o racionální zdůvodňování tohoto jevu.

Churn management jako strategický cíl

Řízení loajality zákazníků by mělo být jedním ze strategických cílů každé společnosti, a proto musí být řízeno a kontrolováno ze strany nejvyššího managementu. K dokonalosti v této oblasti totiž vede pouze a jedině kvalita a konzistence různých činností a částí firmy. Aby měla firma loajální zákazníky, musí splnit některé základní předpoklady: zajistit kvalitní produkt srovnatelný s tržním průměrem, poskytovat takový produkt za relevantní cenu, nabídnout k produktu adekvátní kvalitu a podporu. Překvapivě ani splnění těchto předpokladů nezabrání tomu, aby někteří zákazníci neodcházeli v průběhu času ke konkurenci. V případě, že se tak stane, je velmi důležité pro každou firmu znát důvod (je-li alespoň trochu racionální), proč se tak stalo, a z pohledu budoucího je velmi důležité tento důvod zaznamenat. Jak se totiž ukázalo v průběhu posledních let, analytické nástroje schopné predikovat různé typy událostí dospěly téměř k dokonalosti – a jediné, co jim chybí ke skutečně dokonalému využití, je existence relevantních dat.

Hledání řešení v oblasti IT

Mnoho korporací už našlo řešení, jak se sofistikovanými metodami dopracovat ke schopnosti predikce odchodu zákazníků. A co lze predikovat, lze i efektivně řídit. Součástí churn managementu rozhodně zůstává řízení kvality zákaznického servisu, řízení kvality služeb, dobrý marketing a samozřejmě správný vývoj a řízení produktového portfolia. Přibývá ovšem jeden rozměr, který je v dnešních podmínkách velmi podceňovaný, a to je využití vzácného a pro každou jednotlivou společnost vysoce specifického, leč mnohdy nedefinovaného, know-how, kterým jsou historická data, jejich analýza a z ní odvozená predikce churnu. Moderní pojetí churn managementu zahrnuje pojem churn reduction, omezení ztráty zákazníků. Z tohoto prostého pojmu se stává téměř vědní disciplína, která je z pohledu IT založena na velice jednoduchých principech: známe své zákazníky a víme, kteří z nich odešli a kteří zůstali, dokážeme shromáždit a analyzovat historická data o těchto zákaznících, dokážeme určit typické loajální a neloajální (ohrožené) zákazníky.

Detailní analýza historických dat dokáže velmi přesně bez ohledu na racionální představy nastavit predikci, který zákazník je loajální či naopak, ačkoli z cenového či produktového hlediska se to může zdát být v daný moment zcela absurdní. Typickým příkladem může být pro telekomunikační firmu např. zjištění, že zákazník odpovídající této zákaznické charakteristice: „žena žijící v okresním městě, 65-75 let, 35-45 minut meziměstského volání za měsíc“, nikdy nemění operátora. Operátor sice neví, proč tomu tak je, zda je důvodem jeho loajality to, že tento zákazník nesleduje žádnou konkurenční reklamu nebo je příliš konzervativní či neiniciativní nebo je spokojen nebo že třeba právě tento typ zákazníka nepotřebuje zákaznickou linku, o které operátor ví, že je horší nežli obdobné konkurenční služby. Zde není na místě standardní logika, jako spíše čistá, běžným marketingem nedotčená zákaznická statistika.

Implementace pravidel

Prvním krokem k redukci churnu je podle RYANT, s.r.o., zcela jednoznačně implementace datového skladu, který umožní dostatečnou flexibilitu a rychlost. Toto tvrzení je velice obecné, ale jeho obsah velice důležitý, protože na trhu není neomezený počet řešení, která mohou uspokojit potřeby největších firem. Jen málokteré řešení např. disponuje tzv. business logic vrstvou, což je - laicky řečeno – předdefinovaná soustava pravidel vycházejících z logiky dané oblasti podnikání napomáhající lepšímu využití datového skladu, která je navíc schopná se v čase i „učit“ podle toho, jak se chovají reální zákazníci. Krokem druhým je implementace analytického software, který umožní rozdělit zákazníky tak, aby firma věděla, komu je třeba se věnovat z pohledu udržení velmi málo, komu více a komu velice intenzivně. Třetím krokem je pak rozhodnout, zda potřebná míra péče vůbec bude korespondovat s přínosem zákazníka a nebylo-li by lepší jej přenechat konkurenci, ať se s ním také trochu potrápí.

Při konzultacích a řešení problematiky churn managementu spolupracuje RYANT se společností Profinit (dříve Sybase ČR), která je nezávislým poskytovatelem specializovaných IT řešení a služeb s orientací na zákazníky z finančního sektoru, telekomunikací a utilit. Profinit se zaměřuje zejména na řešení v oblastech Information Acceleration, Data Quality, Document and Content Management, Business to Business Communication a na služby v oblasti systémového a softwarového inženýrství a IT outsourcingu.